تحقیق و توسعه ی داخلی و خارجی در موفقیت سازمان

تحقیق و توسعه ی داخلی و خارجی،  چگونه؟

توزیع هزینه میان فعالیت های تحقیق و توسعه بر حسب شرکت و صنعت متفاوت است، اما کل هزینه های تحقیق و توسعه به طور کلی از هزینه های آغاز به کار تولید و بازاریابی فراتر می رود. معمولا از چهار رویکرد به تعیین بودجه ی تحقیق و توسعه استفاده می شود:

-    تامین مالی پیشنهادهای پروژه ی هرچه بیش تر
-    استفاده از روش درصد فروش
-    تعیین بودجه در حدود همان مقداری که رقبا برای تحقیق و توسعه صرف می کنند
-    تصمیم گیری در این موزد که به چه مقدار محصول جدید و موفق نیاز هست و آن گاه برگشت به عقب و برآورده کردن سرمایه گذاری تحقیق و توسعه ی مورد نیاز.

تحقیق و توسعه در سازمان ها می تواند به دو شکل اصلی ظاهر شود:

-    تحقیق و توسعه ی داخلی که در آن سازمان بخش تحقیق و توسعه ی خود را به راه می اندازد
-    سپردن تحقیق و توسعه به بیرون از شرکت که در آن یک شرکت از محققان مستقل یا موسسات مستقل برای توسعه ی محصولات خاص استفاده می کند.

بسیاری کمپانی ها از هر دو رویکرد برای توسعه ی محصولات جدید استفاده می کنند. رویکردی که در استفاده از کمک تحقیق و توسعه ی خارجی رواج گسترده ای دارد، ایجاد پیمان مشترک با شرکت دیگر است. نقاط قوت یا همان قابلیت های تحقیق و توسعه و نقاط ضعف  یا همان محدودیت های آن نقش مهمی در تدوین استراتژی و اجرای استراتژی بازی می کنند.

اغلب شرکت ها، به دلیل تغییر نیازها و سلایق مشتری، تکنولوژی های جدید، کوتاه شدن چرخه های عمر محصول و افزایش رقابت داخلی و خارجی، هیچ راهی جز توسعه ی مداوم محصولات جدید و بهتر در مقابل ندارند. کمبود ایده برای توسعه ی محصولات جدید، افزایش رقابت جهانی، افزایش قسمت بندی بازار، گروه های نیرومندی که علائق خاصی را دنبال می کنند و افزایش مقررات دولتی ، عواملی هستند که توسعه ی محصوات جدید را دشوارتر ،پر هزینه تر و پر ریسک تر می کنند. برای مثال، در صنعت داروسازی، تنها یکی از هر چند هزار دارو که در آزمایشگاه تولید می شود، به قفسه ی داروخانه ها راه میابند. سکارپه لو، بولتون و هافر بر این امر تاکید دارند که استراتژی های متفاوت به قابلیت های تحقیق و توسعه ی متفاوت نیاز دارند:

تاکید تلاش های تحقیق و توسعه می تواند بسته به استراتژی رقابتی شرکت به شدت متفاوت باشد. برخی بنگاه ها می کوشند رهبران بازار باشند و به کمک نوآوری، محصولات تازه ای را روانه ی بازار کنند و این در حالی است که دیگران به این رضایت می دهند که دنباله روی بازار باشند و به توسعه ی محصولاتی بپردازند که هم اکنون در دسترس همه هست. مهارت های اصلی مورد نیاز برای پشتیبانی این استراتژی ها بسته به این که آیا تحقیق و توسعه قرار است نیروی محرکه ی استراتژی رقابتی را تشکیل دهد یا نه، تفاوت می کنند.

 در مواردی که به بازار بردن محصولات جدید نیروی محرکه ی استراتژی را تشکیل می دهد ،فعالیت های تحقیق و توسعه باید گسترده باشند. در این حالت واحد تحقیق و توسعه باید قادر باشد دانش علمی و تکنولوژیک را به پیش ببرد. از آن دانش بهره گیرد و ریسک های مرتبط با ایده ها ،محصولات ، خدمات و الزامات تولید را مدیریت کند.