تحقیق و توسعه ی داخلی و خارجی در موفقیت سازمان

تحقیق و توسعه ی داخلی و خارجی،  چگونه؟

توزیع هزینه میان فعالیت های تحقیق و توسعه بر حسب شرکت و صنعت متفاوت است، اما کل هزینه های تحقیق و توسعه به طور کلی از هزینه های آغاز به کار تولید و بازاریابی فراتر می رود. معمولا از چهار رویکرد به تعیین بودجه ی تحقیق و توسعه استفاده می شود:

-    تامین مالی پیشنهادهای پروژه ی هرچه بیش تر
-    استفاده از روش درصد فروش
-    تعیین بودجه در حدود همان مقداری که رقبا برای تحقیق و توسعه صرف می کنند
-    تصمیم گیری در این موزد که به چه مقدار محصول جدید و موفق نیاز هست و آن گاه برگشت به عقب و برآورده کردن سرمایه گذاری تحقیق و توسعه ی مورد نیاز.

تحقیق و توسعه در سازمان ها می تواند به دو شکل اصلی ظاهر شود:

-    تحقیق و توسعه ی داخلی که در آن سازمان بخش تحقیق و توسعه ی خود را به راه می اندازد
-    سپردن تحقیق و توسعه به بیرون از شرکت که در آن یک شرکت از محققان مستقل یا موسسات مستقل برای توسعه ی محصولات خاص استفاده می کند.

بسیاری کمپانی ها از هر دو رویکرد برای توسعه ی محصولات جدید استفاده می کنند. رویکردی که در استفاده از کمک تحقیق و توسعه ی خارجی رواج گسترده ای دارد، ایجاد پیمان مشترک با شرکت دیگر است. نقاط قوت یا همان قابلیت های تحقیق و توسعه و نقاط ضعف  یا همان محدودیت های آن نقش مهمی در تدوین استراتژی و اجرای استراتژی بازی می کنند.

اغلب شرکت ها، به دلیل تغییر نیازها و سلایق مشتری، تکنولوژی های جدید، کوتاه شدن چرخه های عمر محصول و افزایش رقابت داخلی و خارجی، هیچ راهی جز توسعه ی مداوم محصولات جدید و بهتر در مقابل ندارند. کمبود ایده برای توسعه ی محصولات جدید، افزایش رقابت جهانی، افزایش قسمت بندی بازار، گروه های نیرومندی که علائق خاصی را دنبال می کنند و افزایش مقررات دولتی ، عواملی هستند که توسعه ی محصوات جدید را دشوارتر ،پر هزینه تر و پر ریسک تر می کنند. برای مثال، در صنعت داروسازی، تنها یکی از هر چند هزار دارو که در آزمایشگاه تولید می شود، به قفسه ی داروخانه ها راه میابند. سکارپه لو، بولتون و هافر بر این امر تاکید دارند که استراتژی های متفاوت به قابلیت های تحقیق و توسعه ی متفاوت نیاز دارند:

تاکید تلاش های تحقیق و توسعه می تواند بسته به استراتژی رقابتی شرکت به شدت متفاوت باشد. برخی بنگاه ها می کوشند رهبران بازار باشند و به کمک نوآوری، محصولات تازه ای را روانه ی بازار کنند و این در حالی است که دیگران به این رضایت می دهند که دنباله روی بازار باشند و به توسعه ی محصولاتی بپردازند که هم اکنون در دسترس همه هست. مهارت های اصلی مورد نیاز برای پشتیبانی این استراتژی ها بسته به این که آیا تحقیق و توسعه قرار است نیروی محرکه ی استراتژی رقابتی را تشکیل دهد یا نه، تفاوت می کنند.

 در مواردی که به بازار بردن محصولات جدید نیروی محرکه ی استراتژی را تشکیل می دهد ،فعالیت های تحقیق و توسعه باید گسترده باشند. در این حالت واحد تحقیق و توسعه باید قادر باشد دانش علمی و تکنولوژیک را به پیش ببرد. از آن دانش بهره گیرد و ریسک های مرتبط با ایده ها ،محصولات ، خدمات و الزامات تولید را مدیریت کند.

مشارکت احساسی و فکری با دیگران

کسانی که توان مشارکت احساسی و فکری با دیگران را دارند، می توانند خودشان را به طور ذهنی در چهارچوب های ذهنی گوینده قرار دهند و مفهوم کامل پیام را ادراک نمایند. شنود احساسی و فکری نه تنها دریافت کامل محتوای پیام را شامل می شود بلکه درک اجزای احساسی و پیام های ضمنی آن را نیز شامل گردد.


شنود حسی و فکری چیزی بیش از صرف درک مطالب گوینده است و شامل توان انعکاس یا بیان مجدد پیام گوینده در دو سطح متفاوت است:

1.    سطح گویا ( بیان شده ) که آن را سطح اول ی گویند، در این سطح شنونده صرفا به خلاصه کردن و بیان مجدد مطالب گوینده می پردازد.
2.    سطح ضمنی ( نهان) پیام را سطح دوم گویند که پیشرفته تر بوده و نه تنها به بیانات گوینده توجه دارد بلکه مفاهیم ضمنی و بیان نشده
( نهان ) آن را نیز در بر میگیرد.

تفاوت های میان سطوح ظاهر و باطن پیام را میتوان با مقایسه پاسخ های بدیل به دانشجویی که درباره ی عدم موفقیت خود در یک آزمون شکایت دارد و به تصویر کشید.

" من تمام فصول کتاب را خواندم و فهرست مطالب آن را در آوردم و بیست ساعت صرف مرور یادداشت هایم کردم و با این همه ده نمره کمتر از هم اتاقی خود گرفتم که حتی تمامی فصول کتاب را نخوانده است".

در سطح ظاهری شنود حسی و فکری ، شنونده به محتوا و احساسی که همراه با موضوع مطرح شده است پاسخ می دهد:

" شما احساس عجز می کنید به دلیل اینکه بسیار سخت کوشیده اید درس را فرا بگیرید و با این همه به خوبی هم اتاقی خود نتوانستید امتحان دهید".
به هر حال در سطح پنهان یا ضمنی شنود حسی و فکری، شنونده نه تنها نسبت به آنچه گفته شده است بلکه به اجزای بیان نشده و ضمنی نیز پاسخ خواهد داد.

" شما از اینکه سخت تلاش کرده اید و نتوانستید به خوبی هم اتاقی خود امتحان دهید مایوس شده اید. وقتی که آدمی بسیار سخت می کوشد، ولی به آن خوبی که فکر می کند نمی تواند امتحان بدهد و موفق شود بسیار نومید کننده است. هنگامی که چنین می شود خیلی آسان دلسردی و احساس تاسف بر آدمی مستولی می شود."

کسانی که از شنود حسی و فکری خوب بر خوردارند می دانند که در چه هنگامی هر سطح از شنود را بروز دهند، آنان در آغاز سطح ظاهری را به کار می برند. به هر حال پس از ایجاد حس اعتماد و پذیرش، به کارگیری سطح نهان شنود مناسب است. اگر شنونده ای در آغاز تعامل و پیش از ایجاد اعتماد و گرفتن پذیرش ،سطح نهان را به کار برد، احتمالا گوینده احساس تهدید خواهد کرد و این احساس به او دست خواهد داد که شنونده دارد او را تحلیل روانی می کند و از سوی دیگر اگر شنونده به استفاده از سطح ظاهری شنود ادامه دهد همین که رابطه خیلی جدی شود، سطح ظاهری نیز ممکن است قدری سطح و غیر صادقانه جلوه کند.

خطاها در اسناد

یکی از مطلوبترین یافته های نظریه ی اسناد این است که خطاها یا تعصباتی وجود دارند که اسنادها را تحریف می کنند ، برای آنکه یک مدیر در هر روش، چه بازار کار آنلاین، چه حضور فیزیکی افراد در سازمان، بتوانند سازمان خود را به خوبی مدیریت کنند، شناخت این خطاها بسیار مهم است :

خطاهای اساسی اسناد:
شواهد قابل ملاحظه ای وجود دارد که آدمی هنگام مشاهده ی رفتار دیگری معمولا تاثیر صفات مشخصه ی او را بیش از اندازه و تاثیر عوامل محیطی را کمتر از آنچچه هست جلوه می دهد، این خطا را خطای اساسی اسناد می نامند. برای مثال این پدیده چرایی مهیا بودن مدیر فروش در استناد عملکرد ضعیف کارمندش ،به تنبلی و کاهلی به جای استناد به استفاده ی رقیب از خط تولید ابتکاری را تشریح می کند.

تعصب خود  خدمتی:
هم چنین تمایلی در افراد هست که موفقیت های خود را عوامل درونی مانند توان یا تلاش نسبت می دهند در حالی که سرزنش شکست را متوجه عوامل خارجی مانند بخت و شاس یا تقدیر می دانند. این پدیده را " تعصب خود خدمتی " می نامند. پدیده ی خودخدمتی بیانگر بازخوردی است که در بررسی عملکرد به کارکنان داده می شود و بر حسب مثبت و منفی بودنش توسط آنان تحریف می گردد.

این توضیح درباره ی این دو پدیده باید دانست که آدمی به عنوان بازیگر، آگاهی بیشتری نسبت به تفاوت های محیطی که با آن رو به رو می شود دارد و بنابراین رفتارهای خود را به این تفاوت های وضعیت نسبت می دهد. ولی از آنجا که آدمی در ارتباط  با وضعیت های گوناگونی که دیگران با آن ر به رو می شوند نقش بازیگری نداشته و نظاره گری بیش نیست و به همین نسبت نیز فاقد آگاهی است، محیط را نادیده می انگارد و رفتار دیگران را به شخصیتشان نسبت می دهد. این توضیح با مطالعه ای که درباره ی تماشاچیان مسابقات انجام شده مورد تایید قرار گرفته است .
هنگامی که تماشاچیان با یکی از بازیکنان همفکری داشتند احتمال بیشتری وجود داشت که از دید بازیکن نگاه کرده و علل وضعیتی بهتری را برای رفتار بازیکن بیابند در حالی که گرایش تماشاچیانی که از دور و از منظر خاص خویش نظاره می کردند تنها توجه به ویژگی های شخصیتی او بود و بس.

وضعیت های سببی:
گرایش آدمی در وضعیت های سببی به هنگام نظاره ی موفقیت ها و شکست های دیگران به اسناد موفقیت ها بر اساس صفات مشخصی همانند تلاش و توان است و اسناد شکست هایشان به عوامل خارجی مانند دشواری کار.

اوضاع بحرانی:
در ارزیابی عملکرد  کارکنان، عملکرد ضعیف عموما به عومال درونی و شخصی نسبت داده می شود به ویژه هنگامی که نتایج وخیم باشد.
مطالعه ای در مورد سرپرستان نشان می دهد همین که مسائل عملکرد وخیمتر می شد احتمال اینکه کارکنان را مسئول عملکرد ضعیف بدانند فزونی می یافت. رفتار کارکنان معمولا به حساب مدیران گذاشته می شود بنابراین وقتی کارکنان عملکرد خوبی دارند مدیران در قبول بخشی از امتیاز موفقیت سریع عمل می کنند ولی هنگامی که مسائلی پیش می آید برای تبرئه ی خود در سرزنش کارکنان سرعت عمل بیشتری نشان می دهند.

حفظ تصویر مثبت:
کارکنان معمولا موفقیت خود را به عوامل داخلی و شکست هایشان را به علل خارجی نسبت می دهند. آدمی به دلیل نیاز به حفظ تصویر مثبت از خود یا حب ذات موفقیت هایش را به مهارت ها و توانایی های شخصی نسبت می دهد و هنگام شکست در جست و جوی علل خارجی است. در فرهنگ ایرانی این واقعیت جزئی از زبان فارسی شده است ،از این روست که وقتی کسی از روی سهل انگاری چیزی را می شکند به جای اینکه بگوید : " شکستم" میگوید: " شکست".

انطباق با تغییر

فرایند مدیریت استراتژیک بر این باور استوار است که سازمان باید مداوما رویدادها و روندهای داخلی و خارجی را زیر نظر بگیرد تا در صورت نیاز بتواند تغییرات به موقعی را اعمال کند. سرعت و شدت تغییراتی که بر سازمان ها تاثیر می گذارند، به میزان چشمگیری افزایش می یابد. برای مثال ،تجارت الکترونیک، جراحی لیزری،  و جنگ با تروریسم، پیر شدن جمعیت، رسوایی انرون و شیفتگی به ادغام ها را در نظر بگیرید. کلیه ی سازمان ها برای آن که باقی بمانند ، باید با هوشیاری است که به سازمان ها امکان دهد به شیوه ای اثربخش در دراز مدت خود را با تغییرات سازگار سازند. همان طور که واترمن متذکر شده است:

در محیط کار و کسب امروزی، بیش از هر دوره ی دیگر، تنها عامل ثابت؛، تغییر است. سازمان های موفق با اثرخشی تغییر را مدیریت می کنند؛ به طور مداوم بوروکراسی ها ،استراتژی ها، سیستم ها، محصولات و فرهنگ های خود را تغییر می دهند، تا از شوک های که بر آنها وارد می شود، جان سالم به در ببرند و به کمک نیروهایی که رقبا را نابود می کنند، به رشد و شکوفایی دست یابند.

تجارت الکترونیک و جهانی شدن، تغییرات خارجی هستند که کسب و کار و جامعه ی امروزی را دگرگون می کنند. ممکن است در یک نقشه ی سیاسی مرزهای میان کشورها واضح باد. اما در نقشه ی رقابت که جریان واقعی فعالیت های مالی و صنعتی را به نمایش می گذارد. مرزها به میزان زیادی ناپدید شده اند. جریان شتابناک اطلاعات مرزهای ملی را ز بین برده است، به گونه ای که مردم در سراسر جهان خود به سهولت می توانند ببینند مردم دیگر چگونه زندگی می کنند. مردم بیش تر به خارج سفر میکنند، سالانه 10 میلیون ژاپنی به خارج از کشور سفر می کنند. مردم بیش تر مهاجت می کنند، نمونه ی آن مهاجرت آلمان ها به انگلیس و مکزیکی ها به ایالات متحده ی آمریکاست. ما به یک جهان بدون مرز با شهروندانی جهانی، رقبای جهانی، مشتریان جهانی ،تامین کنندگان جهانی و توزیع کنندگان جهانی تبدیل شده ایم!
نیاز به سازگار شدن با تغییرات، سازمان را با پرسش های مدیریت استراتژیک مهمی، نظیر " ما باید چه نوع کسب و کاری تبدیل شویم؟ " " آیا در رشته درستی فعالیت می کنیم؟" ، " آیا باید کسب و کار خود را تغییر دهیم؟ " ، " کدام رقبای جدید به صنعت ما وارد می شوند؟ " ، " باید کدام استراتژی هارا دنبال کنیم ؟ " ، " چه تغییراتی در مشتریان ما ایجاد شده است؟ " ، " آیا تکنولوژی های تازه ای در حال شکل گیری هستند که ممکن است که را از دوران رقابت حذف کنند؟ " رو به رو می کنند.
همانطور که میبینید، برای اینکه در یک سازمان به موفقیت برسد، دیگر تنها پرداختن به محصول و خدمات عرضه شده به تنهایی اهمیت ندارد، بلکه برای رسیدن به موفقیت، می بایست، به جوانب مختلفی توجه کرد و آنها را مد نظر قرار داد.

برنامه ریزی احتیاطی

میدانیم که برنامه ریزی استراتژیک برای اینکه یک سازمان به موفقیت برسد بسیار موثر است. فرض اصلی مدیریت استراتژیک خوب آن است که شرکت ها شیوه هایی برای برخورد با رویدادهای نامطلوب و مطلوب، پیش از آن که روی دهند، در نظر می گیرند. تعداد بسیار زیادی از سازمان ها طرح های احتیاطی را صرفا برای رویدادهای نامطلبوب تهیه می کنند. این اشتباه است. زیرا هم به حداقل رساند خطرها می تواند جایگاه رقابتی شرکت را ارتقا دهد، موفقیت را افزایش دهد و هم سرمایه گذاری روی فرصت ها.

صرف نظر از این که استراتژی ها با چه دقتی تدوین، اجرا و ارزیابی شوند. رویدادهای پیش بینی نشده، نظیر اعتصاب ها، تحریم ها، بلایای طبیعی، ورود رقبای خارجی به صحنه و اقدامات حکومت، همگی می توانند استراتژی را از دو خارج کنند. برای به حداق رساندن تاثیر تهدید های بالقوه، سازمان باید به عنوان بخشی از فرایند ارزیابی استراتژی خود به تدوین طرح های احتیاطی اقدام کند. می توان طرح های احتیاطی را به عنوان طرح های جایگزینی تعریف کرد که بتوان آنها را در صورتی که برخی رویدادهای کلیدی آن طور که انتظار می رود رخ ندهند، به اجرا در آوردتنها لازم است حوزه های پر اولیویت را با طرح های احتیاطی پوشش دهیم. استراتژیست ها نمی توانند و نباید بکوشند کلیه ی پایه های کار را با برنامه ریزی کلیه ی رویدادهای احتمالی پوشش دهند اما در هر موردی که این طرح ها تهیه می شوند، تا حد ممکن ساده باشند.

برخی طرح های احتیاطی که تهیه ی آنها توسط شکت ها امر رایجی است، شامل موارد زیر می شوند:

1.    اگر طبق گزارش های اطلاعاتی ،رقیب عمده ای از یک بازار خاص کنار بکشد، چه اقداماتی باید توسط شرکت انجام گیرد؟
2.    اگر هدف فروش ما محقق نشود، شرکت برای جلوگیری از کاهش سود چه اقداماتی باید انجام دهد؟
3.    اگر تقاضا برای محصول جدید ما از برنامه فراتر رود، شرکت باید چه اقداماتی برای برآورده کردن تقاضای بیش تر به عمل آورد؟
4.    اگر برخی بلایا رخ دهد- برای مثال نابود شدن سیستم و قابلیت های کامپیوتری، تلاش خصمانه برای به دست آوردن کنترل شرکت، از دست دادن حمایت حق اختراع، یا منهدم شدن تسهیلات تولیدی به دلیل وقوع زمین لرزه، گردباد یا توفان- شرکتباید چه اقداماتی انجام دهد؟
5.    اگر پیشرفت تکنولوژیک محصول جدید ما را زودتر از آنچه انتظار می رفت، از دور خارج کند، شرکت ما چه اقداماتی باید انجام دهد؟

سازمان های بسیار زیادی گزینه های استراتژیک گوناگون را که برای اجرا انتخاب نشده اند، کنار می گذارند. هرچند کاری که برای تجزیه و تحلیل این گزینه ها انجام گرفته است، اطلاعات ارزشمندی برای شرکت به ارمغان می آورند. گزینه های استراتژیک گوناگون برای اجرا انتخاب نشده اند، می توانند در صورتی که استراتژی با استراتژی های انتخاب شده به درد نخوردند، به عنوان طح های احتیاطی به کار روند. کمپانی ها و دولت ایالات متحده به میزان فزاینده ای احداث نیروگاه های برق اتمی را به عنوان کار کار آمدترین روش تولید برق مد نظر قرار می دهند. قطعا بسیاری از طرح های احتیاطی، برق اتمی را به جای برق تولید شده از سوزاندن زغال سنگ یا گاز مطرح می کنند.