خطاها در اسناد
یکی از مطلوبترین یافته های نظریه ی اسناد این است که خطاها یا تعصباتی وجود دارند که اسنادها را تحریف می کنند ، برای آنکه یک مدیر در هر روش، چه بازار کار آنلاین، چه حضور فیزیکی افراد در سازمان، بتوانند سازمان خود را به خوبی مدیریت کنند، شناخت این خطاها بسیار مهم است :
خطاهای اساسی اسناد:
شواهد قابل ملاحظه ای وجود دارد که آدمی هنگام مشاهده ی رفتار دیگری معمولا تاثیر صفات مشخصه ی او را بیش از اندازه و تاثیر عوامل محیطی را کمتر از آنچچه هست جلوه می دهد، این خطا را خطای اساسی اسناد می نامند. برای مثال این پدیده چرایی مهیا بودن مدیر فروش در استناد عملکرد ضعیف کارمندش ،به تنبلی و کاهلی به جای استناد به استفاده ی رقیب از خط تولید ابتکاری را تشریح می کند.
تعصب خود خدمتی:
هم چنین تمایلی در افراد هست که موفقیت های خود را عوامل درونی مانند توان یا تلاش نسبت می دهند در حالی که سرزنش شکست را متوجه عوامل خارجی مانند بخت و شاس یا تقدیر می دانند. این پدیده را " تعصب خود خدمتی " می نامند. پدیده ی خودخدمتی بیانگر بازخوردی است که در بررسی عملکرد به کارکنان داده می شود و بر حسب مثبت و منفی بودنش توسط آنان تحریف می گردد.
این توضیح درباره ی این دو پدیده باید دانست که آدمی به عنوان بازیگر، آگاهی بیشتری نسبت به تفاوت های محیطی که با آن رو به رو می شود دارد و بنابراین رفتارهای خود را به این تفاوت های وضعیت نسبت می دهد. ولی از آنجا که آدمی در ارتباط با وضعیت های گوناگونی که دیگران با آن ر به رو می شوند نقش بازیگری نداشته و نظاره گری بیش نیست و به همین نسبت نیز فاقد آگاهی است، محیط را نادیده می انگارد و رفتار دیگران را به شخصیتشان نسبت می دهد. این توضیح با مطالعه ای که درباره ی تماشاچیان مسابقات انجام شده مورد تایید قرار گرفته است .
هنگامی که تماشاچیان با یکی از بازیکنان همفکری داشتند احتمال بیشتری وجود داشت که از دید بازیکن نگاه کرده و علل وضعیتی بهتری را برای رفتار بازیکن بیابند در حالی که گرایش تماشاچیانی که از دور و از منظر خاص خویش نظاره می کردند تنها توجه به ویژگی های شخصیتی او بود و بس.
وضعیت های سببی:
گرایش آدمی در وضعیت های سببی به هنگام نظاره ی موفقیت ها و شکست های دیگران به اسناد موفقیت ها بر اساس صفات مشخصی همانند تلاش و توان است و اسناد شکست هایشان به عوامل خارجی مانند دشواری کار.
اوضاع بحرانی:
در ارزیابی عملکرد کارکنان، عملکرد ضعیف عموما به عومال درونی و شخصی نسبت داده می شود به ویژه هنگامی که نتایج وخیم باشد.
مطالعه ای در مورد سرپرستان نشان می دهد همین که مسائل عملکرد وخیمتر می شد احتمال اینکه کارکنان را مسئول عملکرد ضعیف بدانند فزونی می یافت. رفتار کارکنان معمولا به حساب مدیران گذاشته می شود بنابراین وقتی کارکنان عملکرد خوبی دارند مدیران در قبول بخشی از امتیاز موفقیت سریع عمل می کنند ولی هنگامی که مسائلی پیش می آید برای تبرئه ی خود در سرزنش کارکنان سرعت عمل بیشتری نشان می دهند.
حفظ تصویر مثبت:
کارکنان معمولا موفقیت خود را به عوامل داخلی و شکست هایشان را به علل خارجی نسبت می دهند. آدمی به دلیل نیاز به حفظ تصویر مثبت از خود یا حب ذات موفقیت هایش را به مهارت ها و توانایی های شخصی نسبت می دهد و هنگام شکست در جست و جوی علل خارجی است. در فرهنگ ایرانی این واقعیت جزئی از زبان فارسی شده است ،از این روست که وقتی کسی از روی سهل انگاری چیزی را می شکند به جای اینکه بگوید : " شکستم" میگوید: " شکست".
خطاهای اساسی اسناد:
شواهد قابل ملاحظه ای وجود دارد که آدمی هنگام مشاهده ی رفتار دیگری معمولا تاثیر صفات مشخصه ی او را بیش از اندازه و تاثیر عوامل محیطی را کمتر از آنچچه هست جلوه می دهد، این خطا را خطای اساسی اسناد می نامند. برای مثال این پدیده چرایی مهیا بودن مدیر فروش در استناد عملکرد ضعیف کارمندش ،به تنبلی و کاهلی به جای استناد به استفاده ی رقیب از خط تولید ابتکاری را تشریح می کند.
تعصب خود خدمتی:
هم چنین تمایلی در افراد هست که موفقیت های خود را عوامل درونی مانند توان یا تلاش نسبت می دهند در حالی که سرزنش شکست را متوجه عوامل خارجی مانند بخت و شاس یا تقدیر می دانند. این پدیده را " تعصب خود خدمتی " می نامند. پدیده ی خودخدمتی بیانگر بازخوردی است که در بررسی عملکرد به کارکنان داده می شود و بر حسب مثبت و منفی بودنش توسط آنان تحریف می گردد.
این توضیح درباره ی این دو پدیده باید دانست که آدمی به عنوان بازیگر، آگاهی بیشتری نسبت به تفاوت های محیطی که با آن رو به رو می شود دارد و بنابراین رفتارهای خود را به این تفاوت های وضعیت نسبت می دهد. ولی از آنجا که آدمی در ارتباط با وضعیت های گوناگونی که دیگران با آن ر به رو می شوند نقش بازیگری نداشته و نظاره گری بیش نیست و به همین نسبت نیز فاقد آگاهی است، محیط را نادیده می انگارد و رفتار دیگران را به شخصیتشان نسبت می دهد. این توضیح با مطالعه ای که درباره ی تماشاچیان مسابقات انجام شده مورد تایید قرار گرفته است .
هنگامی که تماشاچیان با یکی از بازیکنان همفکری داشتند احتمال بیشتری وجود داشت که از دید بازیکن نگاه کرده و علل وضعیتی بهتری را برای رفتار بازیکن بیابند در حالی که گرایش تماشاچیانی که از دور و از منظر خاص خویش نظاره می کردند تنها توجه به ویژگی های شخصیتی او بود و بس.
وضعیت های سببی:
گرایش آدمی در وضعیت های سببی به هنگام نظاره ی موفقیت ها و شکست های دیگران به اسناد موفقیت ها بر اساس صفات مشخصی همانند تلاش و توان است و اسناد شکست هایشان به عوامل خارجی مانند دشواری کار.
اوضاع بحرانی:
در ارزیابی عملکرد کارکنان، عملکرد ضعیف عموما به عومال درونی و شخصی نسبت داده می شود به ویژه هنگامی که نتایج وخیم باشد.
مطالعه ای در مورد سرپرستان نشان می دهد همین که مسائل عملکرد وخیمتر می شد احتمال اینکه کارکنان را مسئول عملکرد ضعیف بدانند فزونی می یافت. رفتار کارکنان معمولا به حساب مدیران گذاشته می شود بنابراین وقتی کارکنان عملکرد خوبی دارند مدیران در قبول بخشی از امتیاز موفقیت سریع عمل می کنند ولی هنگامی که مسائلی پیش می آید برای تبرئه ی خود در سرزنش کارکنان سرعت عمل بیشتری نشان می دهند.
حفظ تصویر مثبت:
کارکنان معمولا موفقیت خود را به عوامل داخلی و شکست هایشان را به علل خارجی نسبت می دهند. آدمی به دلیل نیاز به حفظ تصویر مثبت از خود یا حب ذات موفقیت هایش را به مهارت ها و توانایی های شخصی نسبت می دهد و هنگام شکست در جست و جوی علل خارجی است. در فرهنگ ایرانی این واقعیت جزئی از زبان فارسی شده است ،از این روست که وقتی کسی از روی سهل انگاری چیزی را می شکند به جای اینکه بگوید : " شکستم" میگوید: " شکست".
نظریه های فراگردی
نظریه های فراگردی چگونگی و چرایی برانگیختگی افراد را توصیف می کنند. دو نظریه مشهور عبارتند از نظریه برابری و نظریه انتظار.
نظریه برابری
نظریه برابری مبتنی بر پیش فرض ساده ای است که آدمها می خواهند با آنان منصفانه برخورد شود، این موضوع به طور بسیار پر رنگ تری در محیط سازمان و کار نمایان می شود. بنابراین نظریه برابری باوری است که در مقایسه با دیگران با ما منصفانه برخورد شده است و نا برابری باوری است که در مقایسه با دیگران با ما غیر منصفانه برخورد شده است.
نظریه برابری که برای نخستین بار به وسیله ی آدامز مطرح شد، فقط یکی از چندین نظریه ای است که از فراگرد قایسه اجتماعی ناشی شده است. مقایسه اجتماعی عبارت است از ارزیابی وضعیت خودمان در چهارچوب وضعیت هایی که سایرین دارند.
هنگامی که آدمها احساس بی عدالتی در برخورد در محیط کار کنند برانگیخته می شوند تا بی عدالتی را بر طرف کنند و برابری برقرار شود.
آدمها در سازمان نخست نحوه ی برخورد سازمان با خودشان را مورد ارزیابی قرار می دهند. آنگاه شخص نحوه ی برخورد سازمان را با خودش در مقایسه با دیگران ارزیابی قرار می دهد. این مقایسه می تواند با فرد دیگری در همان گروه کاری صورت پذیرد یا با فردی که در بخش دیگری از سازمان فعالیت می کند یا حتی با ترکیبی از افراد که در سراسر سازمان پخش باشند، انجام شود. سه دیگر فرد پس از ارزیابی برخورد سازمان با خودش و با دیگران ،وضعیت خود را با وضعیت دیگران مقایسه می کند و پس از آن احساس عدالت یا بی عدالتی در برخورد را درک می کند و بر حسب شدت این ادراک یکی از واکنش های زیر از خود نشان می دهد:
سخت ترکار کند.
در برنامه های آموزشی تخصصی شرکت کند یا به دانشگاه برود.
سخت تلاش نکند .
ساعت استراحت را طولانی کند
تقاضای افزایش حقوق کند.
تقاضای پست جدید کند.
تقاضای پرداخت کم کند.
غیبت یا ترک خدمت کند.
خود را متقاعد سازد که نهاده های معینی اهمیت ندارند. یا خود را متقاعد سازد که دیگری شغل یکنواخت و کسل کننده دارد.
شخص نتیجه گیری کند که دیگری تجربه بیشتری دارد یا سخت تر کار می کند، یا دیگری عنوان مهمتری دارد.
شخص جدیدی را برای مقایسه انتخاب کند. یا شغل فعلی خود را با شغل قبلی اش مقایسه کند.
آدامز فراگر مقایسه برابری را بر مبنای نسبت ورودی به خروجی توصیف می کند. ورودی، آورده های فرد مانند سطح تحصیلات، تجربه، کوشش و وفاداری به سازمان است. نتایج عبارت است از : آنچه فرد مانند حقوق، شناسایی، روابط اجتماعی، پاداش درونی در ازای آورده هایش از سازمان دریافت کند.
بخشی از ارزیابی فرد از ورودی ها و نتایج هم برای خودش و هم دیگران مبتنی بر اطلاعات عینی ( برای مثال حقوق خود فرد ) است و بخشی از آن مبتنی بر ادراکات فرد ( مانند مقایسه میزان شناسایی که دیگران دریافت کرده اند) است. ادراک برابری به این معنی نیست که نتایج ورودی های با هم برابر باشند، بلکه فقط نسبت آنها باید یکسان باشد. اگر فرد مورد مقایسه در برابر تلاش بیشتر دریافت بیشتری نیز داشته باشد به شرط آنکه نسبت نتایج به ورودی یکسان باشد، پذیرفته خواهد شد.
در مطالب آتی نظریه برابری را بیشتر مورد ارزیابی قرار خواهید داد و واکنش ها نسبت به آن را بررسی خواهیم کرد.
نظریه برابری
نظریه برابری مبتنی بر پیش فرض ساده ای است که آدمها می خواهند با آنان منصفانه برخورد شود، این موضوع به طور بسیار پر رنگ تری در محیط سازمان و کار نمایان می شود. بنابراین نظریه برابری باوری است که در مقایسه با دیگران با ما منصفانه برخورد شده است و نا برابری باوری است که در مقایسه با دیگران با ما غیر منصفانه برخورد شده است.
نظریه برابری که برای نخستین بار به وسیله ی آدامز مطرح شد، فقط یکی از چندین نظریه ای است که از فراگرد قایسه اجتماعی ناشی شده است. مقایسه اجتماعی عبارت است از ارزیابی وضعیت خودمان در چهارچوب وضعیت هایی که سایرین دارند.
هنگامی که آدمها احساس بی عدالتی در برخورد در محیط کار کنند برانگیخته می شوند تا بی عدالتی را بر طرف کنند و برابری برقرار شود.
آدمها در سازمان نخست نحوه ی برخورد سازمان با خودشان را مورد ارزیابی قرار می دهند. آنگاه شخص نحوه ی برخورد سازمان را با خودش در مقایسه با دیگران ارزیابی قرار می دهد. این مقایسه می تواند با فرد دیگری در همان گروه کاری صورت پذیرد یا با فردی که در بخش دیگری از سازمان فعالیت می کند یا حتی با ترکیبی از افراد که در سراسر سازمان پخش باشند، انجام شود. سه دیگر فرد پس از ارزیابی برخورد سازمان با خودش و با دیگران ،وضعیت خود را با وضعیت دیگران مقایسه می کند و پس از آن احساس عدالت یا بی عدالتی در برخورد را درک می کند و بر حسب شدت این ادراک یکی از واکنش های زیر از خود نشان می دهد:
سخت ترکار کند.
در برنامه های آموزشی تخصصی شرکت کند یا به دانشگاه برود.
سخت تلاش نکند .
ساعت استراحت را طولانی کند
تقاضای افزایش حقوق کند.
تقاضای پست جدید کند.
تقاضای پرداخت کم کند.
غیبت یا ترک خدمت کند.
خود را متقاعد سازد که نهاده های معینی اهمیت ندارند. یا خود را متقاعد سازد که دیگری شغل یکنواخت و کسل کننده دارد.
شخص نتیجه گیری کند که دیگری تجربه بیشتری دارد یا سخت تر کار می کند، یا دیگری عنوان مهمتری دارد.
شخص جدیدی را برای مقایسه انتخاب کند. یا شغل فعلی خود را با شغل قبلی اش مقایسه کند.
آدامز فراگر مقایسه برابری را بر مبنای نسبت ورودی به خروجی توصیف می کند. ورودی، آورده های فرد مانند سطح تحصیلات، تجربه، کوشش و وفاداری به سازمان است. نتایج عبارت است از : آنچه فرد مانند حقوق، شناسایی، روابط اجتماعی، پاداش درونی در ازای آورده هایش از سازمان دریافت کند.
بخشی از ارزیابی فرد از ورودی ها و نتایج هم برای خودش و هم دیگران مبتنی بر اطلاعات عینی ( برای مثال حقوق خود فرد ) است و بخشی از آن مبتنی بر ادراکات فرد ( مانند مقایسه میزان شناسایی که دیگران دریافت کرده اند) است. ادراک برابری به این معنی نیست که نتایج ورودی های با هم برابر باشند، بلکه فقط نسبت آنها باید یکسان باشد. اگر فرد مورد مقایسه در برابر تلاش بیشتر دریافت بیشتری نیز داشته باشد به شرط آنکه نسبت نتایج به ورودی یکسان باشد، پذیرفته خواهد شد.
در مطالب آتی نظریه برابری را بیشتر مورد ارزیابی قرار خواهید داد و واکنش ها نسبت به آن را بررسی خواهیم کرد.
انطباق با تغییر
فرایند مدیریت استراتژیک بر این باور استوار است که سازمان باید مداوما رویدادها و روندهای داخلی و خارجی را زیر نظر بگیرد تا در صورت نیاز بتواند تغییرات به موقعی را اعمال کند. سرعت و شدت تغییراتی که بر سازمان ها تاثیر می گذارند، به میزان چشمگیری افزایش می یابد. برای مثال ،تجارت الکترونیک، جراحی لیزری، و جنگ با تروریسم، پیر شدن جمعیت، رسوایی انرون و شیفتگی به ادغام ها را در نظر بگیرید. کلیه ی سازمان ها برای آن که باقی بمانند ، باید با هوشیاری است که به سازمان ها امکان دهد به شیوه ای اثربخش در دراز مدت خود را با تغییرات سازگار سازند. همان طور که واترمن متذکر شده است:
در محیط کار و کسب امروزی، بیش از هر دوره ی دیگر، تنها عامل ثابت؛، تغییر است. سازمان های موفق با اثرخشی تغییر را مدیریت می کنند؛ به طور مداوم بوروکراسی ها ،استراتژی ها، سیستم ها، محصولات و فرهنگ های خود را تغییر می دهند، تا از شوک های که بر آنها وارد می شود، جان سالم به در ببرند و به کمک نیروهایی که رقبا را نابود می کنند، به رشد و شکوفایی دست یابند.
تجارت الکترونیک و جهانی شدن، تغییرات خارجی هستند که کسب و کار و جامعه ی امروزی را دگرگون می کنند. ممکن است در یک نقشه ی سیاسی مرزهای میان کشورها واضح باد. اما در نقشه ی رقابت که جریان واقعی فعالیت های مالی و صنعتی را به نمایش می گذارد. مرزها به میزان زیادی ناپدید شده اند. جریان شتابناک اطلاعات مرزهای ملی را ز بین برده است، به گونه ای که مردم در سراسر جهان خود به سهولت می توانند ببینند مردم دیگر چگونه زندگی می کنند. مردم بیش تر به خارج سفر میکنند، سالانه 10 میلیون ژاپنی به خارج از کشور سفر می کنند. مردم بیش تر مهاجت می کنند، نمونه ی آن مهاجرت آلمان ها به انگلیس و مکزیکی ها به ایالات متحده ی آمریکاست. ما به یک جهان بدون مرز با شهروندانی جهانی، رقبای جهانی، مشتریان جهانی ،تامین کنندگان جهانی و توزیع کنندگان جهانی تبدیل شده ایم!
نیاز به سازگار شدن با تغییرات، سازمان را با پرسش های مدیریت استراتژیک مهمی، نظیر " ما باید چه نوع کسب و کاری تبدیل شویم؟ " " آیا در رشته درستی فعالیت می کنیم؟" ، " آیا باید کسب و کار خود را تغییر دهیم؟ " ، " کدام رقبای جدید به صنعت ما وارد می شوند؟ " ، " باید کدام استراتژی هارا دنبال کنیم ؟ " ، " چه تغییراتی در مشتریان ما ایجاد شده است؟ " ، " آیا تکنولوژی های تازه ای در حال شکل گیری هستند که ممکن است که را از دوران رقابت حذف کنند؟ " رو به رو می کنند.
همانطور که میبینید، برای اینکه در یک سازمان به موفقیت برسد، دیگر تنها پرداختن به محصول و خدمات عرضه شده به تنهایی اهمیت ندارد، بلکه برای رسیدن به موفقیت، می بایست، به جوانب مختلفی توجه کرد و آنها را مد نظر قرار داد.
تجارت الکترونیک و جهانی شدن، تغییرات خارجی هستند که کسب و کار و جامعه ی امروزی را دگرگون می کنند. ممکن است در یک نقشه ی سیاسی مرزهای میان کشورها واضح باد. اما در نقشه ی رقابت که جریان واقعی فعالیت های مالی و صنعتی را به نمایش می گذارد. مرزها به میزان زیادی ناپدید شده اند. جریان شتابناک اطلاعات مرزهای ملی را ز بین برده است، به گونه ای که مردم در سراسر جهان خود به سهولت می توانند ببینند مردم دیگر چگونه زندگی می کنند. مردم بیش تر به خارج سفر میکنند، سالانه 10 میلیون ژاپنی به خارج از کشور سفر می کنند. مردم بیش تر مهاجت می کنند، نمونه ی آن مهاجرت آلمان ها به انگلیس و مکزیکی ها به ایالات متحده ی آمریکاست. ما به یک جهان بدون مرز با شهروندانی جهانی، رقبای جهانی، مشتریان جهانی ،تامین کنندگان جهانی و توزیع کنندگان جهانی تبدیل شده ایم!
نیاز به سازگار شدن با تغییرات، سازمان را با پرسش های مدیریت استراتژیک مهمی، نظیر " ما باید چه نوع کسب و کاری تبدیل شویم؟ " " آیا در رشته درستی فعالیت می کنیم؟" ، " آیا باید کسب و کار خود را تغییر دهیم؟ " ، " کدام رقبای جدید به صنعت ما وارد می شوند؟ " ، " باید کدام استراتژی هارا دنبال کنیم ؟ " ، " چه تغییراتی در مشتریان ما ایجاد شده است؟ " ، " آیا تکنولوژی های تازه ای در حال شکل گیری هستند که ممکن است که را از دوران رقابت حذف کنند؟ " رو به رو می کنند.
همانطور که میبینید، برای اینکه در یک سازمان به موفقیت برسد، دیگر تنها پرداختن به محصول و خدمات عرضه شده به تنهایی اهمیت ندارد، بلکه برای رسیدن به موفقیت، می بایست، به جوانب مختلفی توجه کرد و آنها را مد نظر قرار داد.
گروه و سازمان
بخشی از اثر بخشی هر گروهی به وسیله ورودی هایی معین می شود که با آن باید کار کند. اصول کلی زیر مانند همه ی سیتستم های باز مورد گروه ها نیز صدق می کند. هر چه ورودی گروه بهتر باشد احتمال اثربخشی گروه بیشتر خواهد بود. ورودی ها، نخستین داده ها در یک وضعیت گروهی به شمار می آیند. ورودی ها زمینه را برای تمامی اقدام های گروهی فراهم می آورند. اگر تمام ورودی های یک گروه رضایتبخش باشد در آن صورت گروه شالوده ی قوی برای پیگیری اثربخش دارد. ولی اگر حتی برخی از ورودی ها رضایتبخش نباشد تلاش های صورت پذیرفته برای اثربخشی از مسائل و کاستیهای مربوط به عدم کیفیت ورودی لطمه خواهد دید. مدیر آگاه بتواند از بسیاری از این مشکلان دوری گزیند به شرط کسب آگاهی از چگونگی تاثیر این دسته از عوامل عمده ی ورودی هر گروه – محیط سازمانی، ماهیت کار، ویژگی های اعضا و اندازه گیری گروه- که میتواند بر عملیات گروه و نتایج تلاش گروهی اثر بگذارد.
محیط سازمان بر نحوه ی کار گروه و آنچه به انجام می رساند می تواند اثر بگذارد. به ویژه تحقیقات نشان می دهد که محیط می تواند بر نزدیکی روانی اعضای گروه، میزان همکاری با یکدیگر و یا رقابت و برقراری ارتباط خود با همدیگر اثر بگذارد. طبیعی است که مدیران برای به حداکثر رساندن اثربخشی گروه باید حمایتی ترین محیط را فراهم آورند. اگر سایر عوامل یکسان در نظر گرفته شود بهترین محیط برای گروه عبارت است از:
1. هدف هایی که بر کمالات گروه تاکید داشته باشد.
2. پاداش هایی که موجب شناسایی کمالات گروه شود.
3. منابع مورد نیاز برای دستیابی به هدف ها فراهم باشد.
4. فن آوری های مورد نیاز برای دستیابی به هدف ها فراهم باشد.
5. طرح استقرار افراد به گونه ای باشد که کار گروهی را تشویق کند.
6. فرهنگی که کار گروهی را ا ارزش بداند و بها بدهد.
7. ساختارهایی که حامی کار گروهی باشد.
هدف های مناسب و سیستم پاداش خوب به ایجاد و حفظ انگیزش اعضای گروه برای سختکوشی و کار با یکدیگر در حمایت از موفقیت های گروهی کمک می کند و از طرف دیگر اگر هدف ها و پاداش ها بیش از حد بر نتایج فردی متمرکز شود گروه لطمه خواهد دید. عملکرد گروهی نیز مانند عملکرد فردی هنگامی که هدف ها روشن و به اندازه کافی چالشی نباشد یا صرفا از بیرون به گروه تحمیل شده باشد صدمه خواهد دید.
منبابع و فن آوری
گروه ها برای انجام وضایف خود به منایع نیاز دارند. منبع سازمانی که برای کار گروهی اهمیت دارد شامل بودجه کفی ، تسهیلات مناسب، رویه و روش های کاری خوب، و بهترین فن آوری هاست. این ها و دیگر چیز های مربوط، حمایت زمینه ای را برای گروه فراهم می آورد که برای کسب مزیت بهینه از فرصت های عملکردی مورد نیاز است. این مانند همان حمایتی است که از عملکرد فردی باید صورت پذیرد.
هر فرد خواه به صورت فردی یا به عنوان بخشی از گروه کار انجام دهد باید خوب حمایت شود تا حداکثر موفقیت را به دست آورد، برای مثال یک مدیر خوب با حصول اطمینان از در اختیار داشتن منابع مورد نیاز برایبه کار گیری کامل توانمندی های خود و کسب نتایج عملکرد عالی، یک گروه کاری را مورد حمایت قرار می دهد.
در کل یک سازمان زمانی به شکل موفقی عمل خواهد کرد که علاوه بر دقت در استخدام نفر در سازمان، به پایه های اصلی موفقیت نیز توجه کند. درست است که این افراد هستند که در مسیر اهداف سازمان حرکت می کنند، اما تا هنگامی که زیر ساخت ها مناسب نباشد، هیچ یک از اهداف تحصیل نمی شوند.
محیط سازمان بر نحوه ی کار گروه و آنچه به انجام می رساند می تواند اثر بگذارد. به ویژه تحقیقات نشان می دهد که محیط می تواند بر نزدیکی روانی اعضای گروه، میزان همکاری با یکدیگر و یا رقابت و برقراری ارتباط خود با همدیگر اثر بگذارد. طبیعی است که مدیران برای به حداکثر رساندن اثربخشی گروه باید حمایتی ترین محیط را فراهم آورند. اگر سایر عوامل یکسان در نظر گرفته شود بهترین محیط برای گروه عبارت است از:
1. هدف هایی که بر کمالات گروه تاکید داشته باشد.
2. پاداش هایی که موجب شناسایی کمالات گروه شود.
3. منابع مورد نیاز برای دستیابی به هدف ها فراهم باشد.
4. فن آوری های مورد نیاز برای دستیابی به هدف ها فراهم باشد.
5. طرح استقرار افراد به گونه ای باشد که کار گروهی را تشویق کند.
6. فرهنگی که کار گروهی را ا ارزش بداند و بها بدهد.
7. ساختارهایی که حامی کار گروهی باشد.
هدف های مناسب و سیستم پاداش خوب به ایجاد و حفظ انگیزش اعضای گروه برای سختکوشی و کار با یکدیگر در حمایت از موفقیت های گروهی کمک می کند و از طرف دیگر اگر هدف ها و پاداش ها بیش از حد بر نتایج فردی متمرکز شود گروه لطمه خواهد دید. عملکرد گروهی نیز مانند عملکرد فردی هنگامی که هدف ها روشن و به اندازه کافی چالشی نباشد یا صرفا از بیرون به گروه تحمیل شده باشد صدمه خواهد دید.
منبابع و فن آوری
گروه ها برای انجام وضایف خود به منایع نیاز دارند. منبع سازمانی که برای کار گروهی اهمیت دارد شامل بودجه کفی ، تسهیلات مناسب، رویه و روش های کاری خوب، و بهترین فن آوری هاست. این ها و دیگر چیز های مربوط، حمایت زمینه ای را برای گروه فراهم می آورد که برای کسب مزیت بهینه از فرصت های عملکردی مورد نیاز است. این مانند همان حمایتی است که از عملکرد فردی باید صورت پذیرد.
هر فرد خواه به صورت فردی یا به عنوان بخشی از گروه کار انجام دهد باید خوب حمایت شود تا حداکثر موفقیت را به دست آورد، برای مثال یک مدیر خوب با حصول اطمینان از در اختیار داشتن منابع مورد نیاز برایبه کار گیری کامل توانمندی های خود و کسب نتایج عملکرد عالی، یک گروه کاری را مورد حمایت قرار می دهد.
در کل یک سازمان زمانی به شکل موفقی عمل خواهد کرد که علاوه بر دقت در استخدام نفر در سازمان، به پایه های اصلی موفقیت نیز توجه کند. درست است که این افراد هستند که در مسیر اهداف سازمان حرکت می کنند، اما تا هنگامی که زیر ساخت ها مناسب نباشد، هیچ یک از اهداف تحصیل نمی شوند.